La historia es bastante común en talleres mecánicos y de rectificadoras de motores. Alguien establece un negocio, lo desarrolla y se lo deja al hijo, quien a su vez se lo pasa a su hijo. Es una pasión por la profesión que va de generación en generación, en un caso típico de empresa familiar. Sin embargo, a pesar de que a menudo sucede, esta sucesión no siempre funciona y la empresa no sobrevive al cambio de mando.
Según una investigación de Sebrae y del Instituto Brasileño de Geografía y Estadística (IBGE), apenas 30% de las empresas logran sobrevivir a la segunda generación. En la tercera, la situación empeora aún más, con apenas 5% de las empresas vivas para contar la historia. Esto significa que cada 100, 95 cierran sus puertas cuando la sucesión excede más de una generación.
Hay algunas razones que explican un número tan alto de fracasos. Una es la falta de capacitación de los herederos, que no estaban preparados para el cambio de mando, por mucho interés y trabajo que dediquen a la empresa. Y esto se puede entender a partir de los números. Según una investigación de la consultora PwC, solo 19% de las empresas familiares brasileñas tienen un plan de sucesión.
Otro hecho que ayuda en la mortalidad es la centralización de la información y las decisiones. Muchos dueños retienen las decisiones y el conocimiento y terminan no transmitiéndolo a aquellos que necesitan y deben recibir esta información. Esto hace que sea aún más difícil para la compañía sobrevivir a los cambios.
Otro problema que dificulta estos emprendimientos familiares es la falta de una visión clara a largo plazo del negocio. Es decir, aquellos que los manejan se enfocan solo en aspectos inmediatos, sin preocuparse por el futuro, lo que ayuda a explicar la falta de planes de sucesión.
¿Qué hacer para evitar problemas en una empresa familiar?
El primer paso es la creación de una cultura empresarial. ¿Qué significa? En la práctica, significa que el dueño debe tener en cuenta que es un negocio y que todas las reglas de administración de cualquier otro negocio son válidas.
Esto incluye la creación de una identidad que por supuesto puede estar vinculada a los valores familiares. Pero necesita, sobre todo, estar conectado al mercado y tener un mensaje claro para los clientes. Es decir, debe tratarse como un compromiso profesional.
Esta gestión profesional también incluye otro aspecto clave, que es el control financiero. Es un negocio familiar, pero eso no significa que las cosas se deban confundir. Separe siempre las cuentas de la empresa del dinero personal. Evite los retiros oportunos de cualquier miembro de la familia y trabaje con el pro-labore, dejando en claro lo que es suyo y lo que debe invertirse o ahorrarse para obtener ganancias.
Después de la identidad y las finanzas, llegamos a los recursos humanos. Es común que estas empresas contraten solo miembros de la familia. Sin embargo, se necesita mucho cuidado con esto. Esto no puede ser forzado, debe ser natural y estar alineado con las necesidades y expectativas de ambas partes. La solución es llevar a cabo un proceso normal de reclutamiento y selección, evaluando las habilidades y el conocimiento de las personas.
Si no, hasta puede funcionar, pero hay una gran posibilidad de tener a alguien que no sea apto o que no esté motivado. Por lo tanto, el proceso debe ser franco y transparente.
El proceso de sucesión de la empresa familiar
Aquí, a lógica anterior también sirve. Primero debe ver si los miembros de la familia, generalmente hijos y nietos, están interesados en administrar el negocio. Cuando no hay motivación, el resultado suele ser desastroso, y la empresa muere poco después del cambio de mando.
Habiendo evaluado el interés en hacerse cargo de la empresa, es hora de preparar la sucesión. Y esta no es una tarea muy compleja, dado que muchos de los interesados ya actúan en el negocio. Lo que hay que hacer, entonces, es preparar los aspectos de gestión, es decir, la parte del comando en sí.
Aquí es donde los sucesores necesitan aprender. Para ello, invierta en capacitación, como cursos de administración, monitoreo y aproximación gradual del familiar a la lógica empresarial. Luego, defina cómo será esa transición. El sucesor puede tomar el control al continuar con las estrategias o puede empezar pensando en mejoras. Todo esto impacta en la preparación y conducción del proceso, requiriendo más o menos tiempo de trabajo. En este sentido, también hay que tener cuidado con el conflicto generacional, que a menudo ocurre cuando el padre, por ejemplo, es muy conservador y el hijo quiere asumir el control cambiando radicalmente la forma en que dirige el negocio.
Entonces, ¿Quedó claro cómo se debe llevar a cabo un proceso de sucesión que lleve el nombre de su taller o rectificadora durante muchas generaciones? Si ha pasado por algo como esto, deje un comentario contando cómo sucedió, porque nuestro blog es un espacio para el intercambio de experiencias entre profesionales de la industria automotriz.
